合肥中央空调维修在空调行业，我国几个有实力的大企业采取了截然不同的销售模式。其原因之一是这几大品牌进入空调市场的时间有先有后，而各企业又是结合当时的市场状况和自身特点来建立销售模式。在经由了不断的试探和完善之后，他们依然沿用了zui初进入市场时所建立的基本框架。

--春兰模式
春兰团体全国现有1500多家经销商，每家经销商都拥有各自的批发网点和二级分销商体系。春兰曾经对经销商的发展规模进行很多限制性的划定，好比春兰经销商的均匀月销售额zui低不能少于40万元，zui高也不能超过120万元，直到zui近两年的这种硬性划定才有所放松。

为了使经销商的经营业绩有一个比较规范的衡量尺度，春兰团体还在全国范围内建立了150家专卖店，但为了避免与经销商的利益发生冲突，春兰专卖店的规模一般不超过经销商的水平，在每座城市专卖店的数目也限制在２～３家以内，而且在专卖店中销售的春兰空调定价也略高于经销商的价格，这种做法对不乱价格、平衡市场起到了一定的积极作用。

在这种销售模式中，厂家要在销售渠道上留意以下几种情况：
1．要掌握好经销商的选择；
2．严格的控制市场零售价，维护终端市场价格的同一；
3．协调好各区域经销商之间的利益冲突。

－－格力模式
在空调行业中，格力、科龙、美的等企业采用的分销模式是"大户激励机制"。这种模式与春兰模式的主要区别在于它不限制经销商做大规模，而是在每个区域都着力培养数个销售大户。为此它们采取了一套有效的激励机制，如在销售淡季有高达７％－８％的返利，全年有２％－３％的返利，销售额越高，返利回款比例也就越高等。

格力模式的上风在于极大地降低了销售治理本钱。对于大型空调企业来说，假如在每个地区只保持与几家经销大户关系紧密亲密，易于理顺关系，紧密协作，而对于中小经销商的协调工作，则可以放手由经销大户来完成。

－－海尔模式
海尔空调的分销方式是自己动手，丰衣足食。不论在省会城市、地级城市仍是县级城市，海尔公司都会依赖自己的分支机构建立销售网络和渠道，发展零售商。

因为各地营销中央的存在，海尔有能力严格选择零售商，并配合市场销售，举行多种行之有效的宣传促销流动，这也为维护品牌形象和今后的规模化发展打下了良好的基础。

这种模式的长处在于：取消了中间畅通流畅环节，降低了销售渠道的本钱，厂家能真正拥有属于自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与治理。目前，在海内能够采取这种模式的一般是实力雄厚的大团体、大企业，而且为数未几。　

在分销题目上，厂商之间的感觉一直很微妙。两者相互依存，谁也离不开谁，有时又难免磕磕碰碰。好比，厂家担心经销商缺乏忠诚，扰乱市场，而经销商诉苦厂家政策多变，价位不一，同时也会顾虑同行中的大户操作市场。厂商各自实现利益的zui大化就体现在双方如何尽量消除这种矛盾，建立起一个相对平衡的利益机制。从市场上看，哪里的出产商能与经销商保持健康的合作关系，哪里的消费者就可以得到更满足的产品和更好的服务。 安徽中央空调维修